Оплата труда и нематериальное стимулирование

Почему мы этим занимаемся:

Проблема №1 На неэффективном материальном стимулировании, оплате прогулов и перекуров, зарплате пассивных и не соответствующих занимаемой должности сотрудников средняя компания ежегодно теряет 2-3 месячных фонда оплаты труда. Исследования Института тренинга «АРБ-про».
	При этом... По данным целого ряда исследований, введение прозрачной и справедливой оплаты повышает производительность труда на 10-20%
Проблема №2 Каждый третий руководитель сомневается в применимости оплаты за результат (KPI) для повышения эффективности работы сотрудников. Исследования tdwi.org

Основная причина сомнений руководителей – трудности в разработке системы вознаграждений, определении и измерении KPI, внедрении и сопровождении системы.

Для решения проблемы мы предлагаем лучшее из мирового опыта:

Этапы работ.

0. Анализ ситуации.

На этом этапе мы обсуждаем ситуацию и проясняем ваши актуальные проблемы. Может быть так, что изменение системы вознаграждений - не первоочередная задача, либо может быть решена простыми и недорогими средствами.

1. Приведение в порядок базовых зарплат.

Для этого мы применяем процедуру грейдирования. Ее содержание определяется размером и структурой организации, а также степенью конкуренции на рынке труда ключевого персонала компании. Суть процедуры заключается в том, чтобы определить ценность должностей и связать эту ценность с размером плановой/базовой заработной платы единой для всего штата зависимостью.

2. Декомпозиция целей до KPI

На этом этапе менеджмент компании формализует цели высшего уровня (для этого может быть применена концепция "Сбалансированной системы показателей" - BSC).

Затем определяются ключевые бизнес-процессы, от которых зависит достижение стратегических показателей. При необходимости здесь может быть включено обучению управленцев процессному подходу, определение оптимального языка описания и помощь в описании ключевых бизнес-процессов.

После прояснения связей процессов с целями вы с нашей помощью установите для каждого процесса локальные цели, которые затем в соответствии со структурой процессов декомпозируются до целей соответствующего персонала. Таким образом формируются KPI - ключевые индикаторы деятельности (результативности и эффективности) подразделений и сотрудников.

3. Для каждой должности определяем математическую связь результатов и оплаты труда.

разделяем плановую зарплату между KPI; доли соответствуют значимости показателей (для определения значимости можем использовать подходы Теории Ограничений);
определяем динамику зависимости зарплаты от результатов по KPI.

Затем, в зависимости от потребностей и возможностей Заказчика могут быть реализованы следующие шаги по внедрению системы:

подготовка задания для автоматизации расчетов результатов работы персонала и подразделений по KPI на основе данных управленческого учета; то же - для расчетов заработных плат;
программирование таких расчетов на платформе 1С-8;
внедрение готового программного обеспечения (програма "LaMa-СОПОТ").
обучение руководителей управлению через KPI;
обучение руководителей инструментам нематериального стимулирования;
внедрение системы, включая коммуникации с персоналом, тестирование, сопровождение.

Почему мы?

Я и мои коллеги, с которыми реализуются отдельные работы и проекты развития систем вознаграждений, имеем значительный и разнообразный опыт в этой сфере - как консалтинговый, так и опыт руководства в бизнесе. Мы не только более 20 лет изучали теорию мотивации и стимулирования труда, но и применяли эти знания в отношении своих подчиненных.