Сказки для менеджеров проектов.
3-я сказка (все сказки).
Управление очередью в поликлинике доктора Айболита
«Подводя итоги квартала, Варвара, сестра доктора Айболита, работавшая администратором его клиники, заметила:
- Дорогой брат, мы могли бы зарабатывать гораздо больше… Ну хорошо, не зарабатывать, - оговорилась Варвара, заметив, что Айболит поморщился от слова «зарабатывать». - Мы могли бы обслуживать значительно больше пациентов с высоким качеством, характерным для нашей клиники, если применим научные методы организации бизнес-процессов. В частности, это касается проведения профосмотров. Это очень популярная корпоративная услуга. Мы могли бы, - быстро добавила Варвара, заметив, что Айболит снова поморщился при слове «корпоративная», - предотвращать больше профессиональных заболеваний, если применим некоторые организационные изменения.
- Хорошо, я тебя слушаю, - вздохнув, ответил Айболит, подумав, что он не всегда справедлив к своей сестре и её административным талантам.
- Для прохождения профосмотра нашему клиенту нужно посетить нескольких врачей. Я замерила среднее время обслуживания в каждом кабинете. Авва осматривает клиентов в среднем 7 минут. Чичи – 12 минут. Карудо – 15 минут, Бумба – 20 минут, а ты, дорогой – 11 минут с половиной. Вопрос: сколько посетителей мы можем принять за один рабочий день?
Айболит был отличным доктором, но точные науки не были его сильной стороной.
- Ну-с… Если сложить всё, выйдет… напомни, что там у Аввы?..
- Я уже складывала. Суммарно среднее время профосмотра одного посетителя составляет 65 минут.
- Что же, мы и 8 посетителей за день не успеваем обслужить? Это чрезвычайно, недопустимо мало! – разволновался Айболит.
- Дорогой, вы обслуживаете значительно больше посетителей, в среднем 24 в день. К примеру, Авва, осматривающая клиентов первой, не ждёт, пока предыдущий пройдёт все кабинеты, чтобы принять следующего. Поэтому в клинике одновременно профосмотр проходят несколько пациентов.
- Как мы можем определить нашу производительность? – спросила Варвара и сама тут же ответила. - Согласно старинной восточной поговорке: «Скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда». Кто у нас в цепочке самый медленный?
- Дай припомнить твои данные… Я?
- Нет, Бумба. Она делает флюорографию в среднем 20 минут, то есть для троих за час и, соответственно, для 24 за день. Остальные работают быстрее, но если посетителю нужно пройти всех врачей, то больше, чем может обслужить Бумба, мы принять не сможем.
2 показателя очереди: длительность прохождения (определяется суммарной длительностью всех этапов) и частота прохождения (определяется длительностью самого медленного этапа).
- Это понятно. Но что тут можно поделать? Флюорография – процесс, который нельзя ускорить.
- Но его можно разбить на этапы: сначала клиента 10 минут фотографирует Бумба, потом для него Пента 10 минут печатает фото.
- Но время обслуживания от этого не сократится!
- Одного клиента – да. Но вместо одного клиента участок флюорографии сможет одновременно обслуживать двух. Сейчас Бумба не обслуживает нового клиента, пока Пента не закончит работу с предыдущим. А мы сделаем так, чтобы она не ждала окончания работы Пенты. Количество клиентов, обслуживаемых за день, увеличится.
- Ты хочешь сказать, что просто разделив участок флюорографии на два, мы вдвое увеличим нашу… м-м-м… производительность?
- Не вдвое. После разбиения флюорографии на два этапа самым медленным «верблюдом» станет Каррудо. Он работает с одним клиентом в среднем 15 минут, значит, наша производительность… - Айболит снова поморщился, - … составит 4 клиента в час или 32 клиента в смену. Против текущих 24.
- Неплохой прирост. Я согласен с такими изменениями.
- Есть еще одна проблема, дорогой. Мы сможем обслуживать 32 клиента каждый день, если они будут заходить в кабинет Каррудо каждые 15 минут. Нам нужно обеспечить Каррудо…
- Дорогая, - перебил сестру Айболит, которому быстро надоедали административные вопросы - обеспечь доктора Каррудо всем необходимым. Право же, мне нужно к больным.
Довольно скоро он пожалел, что не дослушал сестру до конца.
- Варвара, - сурово произнёс Айболит, подходя через несколько недель к стойке регистрации, где хозяйствовала сестра, - у меня после профосмотра работников Лесхоза стол завален жалобами на обслуживание. Клиенты пишут, что ты заставила их часами ждать в очередях!..
- Дорогой, а ты не обратил внимания на письмо с благодарностью от директора Лесхоза? Обычно он выделял для профосмотра три дня, которые, фактически, были потеряны для его компании. В этот раз я пообещала ему, что мы справимся за два – и мы выполнили обещание: обслужили за два дня 73 работника. Знаешь, какая прибыль за день у Лесхоза? Так вот, мы получили 10% в качестве премии за скорость.
Айболит снова поморщился, как от зубной боли.
- Погоди, Варвара. Как может быть, что люди сидели в очередях, а ты хвалишься, что быстро их обслужила?
- Дорогой, но это же так очевидно. Ты согласен с тем, что количество обслуженных клиникой клиентов зависит от того, сколько пациентов обслуживают её врачи?
- Это более чем понятно.
- Теперь представь клиента, который подходит к кабинету врача и, не ожидая ни секунды, заходит туда.
- Это отлично для клиента.
- Да. Но чем был занят врач за секунду до того, как в этот клиент зашёл к нему в кабинет?
- Э-э-э… Видимо, ничем, ждал.
- Именно – ничем. Он простаивал. Возьмём для примера нашего Каррудо, который, как ты помнишь, обсуживает одного клиента дольше других врачей и поэтому является «самым медленным верблюдом», определяющим скорость движения нашего «каравана». Каррудо может обслуживать одного клиента каждые 15 минут. Если между уходом одного посетителя и приходом другого он ждёт всего одну минуту, то за день это ожидание складывается в 32 минуты. Поделим на 15 минут – время работы Каррудо с одним клиентом, - и увидим, что клиника обслужит за день на два клиента меньше. Но, как ты понимаешь, мы не можем рассчитывать, что клиенты станут приходить на приём к в клинику строго через каждые 15-16 минут. Никакие талончики не могут обеспечить такую точность.
- Чтобы обслужить за 2 дня 73 работника Лесхоза, каждый врач клиники – а значит и доктор Каррудо, должен был обслуживать четыре-пять клиентов каждый час. Я поговорила с доктором Каррудо, и он обещал очень постараться уложиться в эту норму. Главное, чтобы у него не было простоев в работе. Я изучила статистику и поняла, что для полной загрузки доктора Каррудо нужно создать у его кабинета очередь в 2-3 посетителя. Тогда производительность Каррудо будет застрахована на тот случай, если в течение получаса в клинику не придёт ни один новый клиент. Именно об этом я хотела тебе сказать, но ты не дослушал и велел обеспечить Каррудо всем необходимым.
Варвара выдала подошедшему к стойке ёжику талончик к доктору Авве и продолжала объяснять, замечая, что Айболит всё больше начинает скучать от её объяснений.
- Я оборудовала около кабинета Каррудо комфортное место для ожидания из трёх кресел, положила туда журналы, поставила кулер и кофе-автомат. Я выдала работникам Лесхоза талончики с интервалом в 13 минут и маршрутную карту, в которой была указана последовательность прохождения врачей. Но эти звери, конечно, стали приходить как попало. Поэтому в первый же день с утра у кабинета Каррудо скопилось 5-6 клиентов, которые явились раньше срока, и которым поэтому пришлось ждать вместо получаса, как планировалось, 1,5-2 часа.
- В жалобах фигурируют 2-3 часа ожидания, - угрюмо заметил Айболит.
- Это случилось утром второго дня, - согласилась Варвара, когда на профосмотр приехали топ-менеджеры Лесхоза. Как ты понимаешь, они пошли по врачам вне очереди. И каждый такой внеочерёдник, подходивший к кабинету Каррудо, удлинял для остальных время ожидания в очереди примерно на 13-15 минут. Но наша ли это вина? – нет, такие приоритеты задал заказчик проекта.
- Что же нам делать, Варвара? – расстроенно спросил Айболит. – Как уменьшить очереди?
- Дорогой, я, конечно, постараюсь ещё лучше регулировать поток посетителей, объясню сотрудникам следующей компании, для чего им нужно ориентироваться на указанное в талончике время. И подробнее расскажу топ-менеджерам, к каким последствиям приводит их желание пройти профосмотр без очередей. Но тебе нужно определиться с точкой баланса между желанием обслужить как можно больше клиентов за рабочий день и желанием сократить время обслуживания отдельно взятого клиента. Прими решение как можно скорее: следующий профосмотр уже через неделю».
***
- На этот раз, думаю, я уловила проблему без твоих подсказок, - уверенно сказала Людмила Прокофьевна. – Если команда разработчиков Бубликова – это клиника, то её клиенты – это проектные задачи, которые команде надо решать. Мы действительно не можем обеспечить ритмичное, как на конвейере, поступление задач Бубликову. Это значит, что нам нужно найти оптимальное соотношение производительности команды и скорости решения отдельных задач.
- Совершенно верно, - согласился Анатолий Ефремович. – Из-за вариабельности входящего потока задач снижение простоев в работе приводит к удлинению сроков работы над отдельной задачей. Появляются внутренние очереди. И у нас ситуация посложнее, чем у Айболита: время работы каждого «врача» значительно и почти непредсказуемо меняется от задачи к задаче. Именно поэтому мы, как ты помнишь, договорились организовать для каждого проекта буфер времени. Кроме того, сами задачи имеют разный масштаб. И, наконец, у задач есть разные приоритеты и целевые сроки исполнения. Поэтому мы можем для особо срочных и приоритетных задач применять механизм прохождения без очереди. Но с пониманием того, что сроки выполнения других задач будут удлиняться.
- И как нам со всем этим хозяйством «взлететь»?
- Во-первых, надо все эти аспекты довести до Бубликова и его команды. И начать я предлагаю с отправки им этих сказочек и их обсуждения. Затем мы сможем организовать систему управления потоком проектных задач при помощи подручных средств: карточек, таблиц Excel и любого таск-трекера. А затем, думаю, мы сможем создать удобную для нас программу, мгновенно обеспечивающую все необходимые расчёты. В конце концов – это же наша профессия.
- Ну что же, давай попробуем. Во всяком случае, ты точно убедил меня в том, что дело не в Рыжовой. И теперь у меня остался один не закрытый вопрос, который всплыл ещё в начале нашего обсуждения: KPI для разработчиков. У тебя заготовлена сказка на эту тему?
- Конечно. Это сказка по мотивам Пушкина.