Кейс о стратегической сессии. Часть 1.
Комментарий к кейсу.
Если Вы зашли сюда не после просмотра видеоподкаста с кейсом, то посмотреть его можно на Ютьюбе или прямо здесь:
Здесь Вы сможете найти другие мои подкасты на темы управления и руководства, в том числе по теме стратегического управления.
Здесь Вы можете подписаться на сообщения о новых подкастах - моих и моих коллег из тренингового центра "Ника" - и других предложениях центра. Таже Вы можете подписаться на мой канал в youtube.
А теперь о стратегической сессии. Вы наверняка обратили внимание на то, что руководители всех функций готовились реализовывать стратегические цели предприятия автономно от остальных, то есть так, словно каждый из них руководил отдельным самостоятельным предприятием. Возможно, вам случалось встречаться с такой организационной культурой. Обычно она формируется благодаря тому, что руководитель компании разными способами поощряет внутреннюю конкуренцию. Другая распространенная причина - отсутствие реального стратегического управления. В этом случае у компании может вовсе не быть стратегии, и она плывет по воле волн. Либо стратегия остается исключительной прерогативой первого лица. Так или иначе, стратегические совещания при таком подходе наполняются скрытыми мотивами и фиктивно-демонстративными активностями.
Компания, в которой топ-менеджмент не вовлечен в формирование стратегических целей и задач и не интегрирован вокруг этих целей, становятся хрупкими. И хрупкость эта увеличивается по мере роста бизнеса. Внимания первого лица перестает хватать на то, чтобы вникать во все существенные аспекты деятельности и причинно-следственные связи. А топ-менеджмент не способен или не мотивирован решать проблемы, выходящие за границы непосредственной ответственности. Именно в такой среде начинает действовать выведенный Сирилом Паркинсоном "Закон привычных сумм", который гласит: "Время потраченное на обсуждение вопроса, обратно пропорционально рассматриваемой цене вопроса".
Казалось бы, решение проблемы лежит на поверхности: нужно перестать заставлять руководителей демонстрировать превосходство друг над другом и начать ставить перед ними общекорпоративные цели. Доктор Голдратт в книжке "Цель" отлично показал, насколько мощной может оказаться стратегия, основанная на объединении усилий всей управленческой команды вокруг одной задачи. Для определения такой задачи Голдратт описал простой алгоритм из пяти направляющих шагов. Однако в реальности такая интеграция требует от управленческой команды поистине революционных изменений в системе отношений, в способе постановки задач, в распределении ответственности, в оценке труда, в логике вознаграждений. Трудность таких изменений, как мне кажется, и является основным препятствием для внедрения управления по ТОС, в том числе на стратегическом уровне.
Здесь через некоторое время появится ссылка на вторую часть истории о стратегической сессии, препарате "Восхитит", реагенте "Х-28" и открывшемся конфликте интересов собственника и руководителей ключевых департаментов.
Разумеется, эти публикации я создал с рекламной целью. Я провожу модерацию стратегических совещаний. Ниже Вы найдете мои контакты: с удовольствием отзовусь на Ваше предложение обсудить проведение такого мероприятия в Вашей компании.